Ana Busch
Tive um chefe uma vez – que ainda é chefe de muita gente e dono de coisa que não acaba mais – que me dizia que cargo deixa as pessoas felizes e não paga imposto. E dá-lhe chamar gente de diretor, gerente, coordenador, supervisor. Era isso que dava status.
Depois tive um chefe – que também ainda manda muito – que não podia ver gente boa no mercado que contratava, mesmo que fosse pra deixar no estaleiro para usar depois. Dava um cargo qualquer, com qualquer nome, não importa qual fosse, e deixava lá, no limbo, na Nasa.
Essas coisas não funcionam mais hoje. A moda nestes tempos é ser Chief. CDuas letras quaisquer. Começou com o CEO, o Chief Executive Officer. Veio o CFO, o Chief Financial Officer. Depois CTO, COO, CMO. Agora tem CQualquer coisa.
Nestes novos tempos o sonho de consumo parece ser o Chief Visionary Officer. Segundo a Wikipedia, a função se destina ao executivo sênior que está muitas vezes acima do CEO, em uma posição de conselheiro.
Não é pouca coisa. E digo mais: faz sentido e parece necessário.
Soft skills
Mas o que você precisa para se tornar um CVO? Habilidade para pensar grande, visão disruptiva, capacidade de mentorar e engajar os times e mais que tudo ser estratégico em vários níveis. Muitas vezes o cargo se confunde com o Chief Strategic Officer. São cargos consultivos.
E uma coisa está clara. Não dá pra ser chief falando português. Você não entra na meeting. Nem passa na porta do office. Longe de minimizar a necessidade de falar uma segunda língua. Em um mundo globalizado – e enquanto as inteligências artificiais ainda não estão instaladas nos óculos e em chips que façam traduções instantâneas, o que não está longe no tempo – falar outros idiomas é crucial.
Meu ponto aqui é outro. Não é assim que se resolvem os problemas cotidianos das companhias.
Também não estou menosprezando o papel do C-Levels. Ninguém chega lá sendo um pé-rapado, na maioria das vezes. Mas somente criar e multiplicar cargos e nomenclaturas indefinitivamente ajuda pouco. Como chamar de gerente não resolvia o problema de pagar baixos salários, no caso do exemplo do início do texto. Nem colecionar estrelas do mercado.
A prática
Mas o que resolve? Não tem fórmula.
Ter bons líderes em todos os níveis
Esse nunca é um tipo único. Mas precisa agregar o time, inspirar – não no sentido sessão da tarde, mas fazer com que as pessoas sintam vontade de fazer o seu melhor, de criar, de inovar, de levar a empresa pra frente. Mais ainda: que tenham vontade de continuar na companhia. Quando se trata de gente jovem, da geração Z, que não por coincidência adora dar ctrl Z em tudo, inclusive na vida, isso é um feito e tanto.
Fazer um planejamento de verdade
Não estou falando de planejar a semana, mas de planejar os próximos cinco anos. Embora seja muito difícil, considerando que a tecnologia evolui em velocidade de dobra espacial, ter uma certa previsibilidade ajuda, mesmo que seja preciso ajustar a rota diariamente, se necessário.
Estabelecer fluxos e processos
Isso independe de fazer reuniões diárias, criar reuniões em pé, no corredor, virado para a parede ou com mesa de pingue-pongue. Precisa ter método, qualquer que seja. Pode ser o da moda, o antigo, o que está por vir. Apenas escolha um e siga nele. E o seu método individual nem sempre vai ser idêntico ao do sujeito do lado. Deixe cada um ser feliz com sua própria organização, desde que as ferramentas sejam únicas; a mensagem, uníssona; e a cultura, onipresente.
Estratégia clara
Se tem uma coisa que acaba com qualquer empresa, é quando a alta liderança não sabe o que quer. Aí ninguém sabe pra onde correr, e vira um barata voa geral. Este último ponto é a consequência óbvia dos três pontos acima. E todos os CDuas letras, se forem muito bons em liderar, planejar e gerir, vão saber transmitir sua visão sobre o futuro de forma inequívoca.
Vida longa e próspera para eles. Aliás, live long and prosper. Fica mais bonito.
